Управление компанией через систему KPI. Часть 3

Мотивация персонала

Продвигаясь шаг за шагом к намеченной цели, помните, что успешность любого бизнес-проекта прежде всего зависит от людей, его реализующих. Сплоченность команды управленцев, их лояльность к компании и «шкале ценностей» организации способны творить «чудеса» и делать эффективными, казалось бы, самые безнадежные проекты.

На этих незамысловатых тезисах и строится главная идея системы KPI. Участие сотрудника на начальном этапе постановки системы способствует осознанию его уникального «места» в компании, повышает лояльность к проводимым изменениям и ответственность за принятые решения. Этого не добиться привычными наставлениями и приказами. Система KPI ставит во главу угла человека – мотивированность его на достижение целей компании можно считать движущей силой всей системы.

Наметив стратегические цели компании, построив дерево целей и определив ключевые показатели для оценки этих целей, мы создали костяк системы KPI. Иными словами, мы определили – чего хочет компания, что ей нужно для этого и как это самое «чего хочет» должно выглядеть. Но это только полдела (если не четверть). Система KPI тем и хороша, что позволяет задействовать в достижении целей компании  всех сотрудников, всю их функциональную мощь.

Организационная структура средней по размерам металлоторговой компании в обязательном порядке включает директора, отдел продаж, отдел снабжения, бухгалтерию, складских работников, службу персонала (кадровика), финансовый отдел, службу охраны и безопасности. Даже если службы персонала как таковой не существует, то ее функции обязательно возлагаются на директора или другое должностное лицо по штату компании. Каждый сотрудник компании, выполняя возложенные на него функции, влияет на свои KPI. Сгруппировав ключевые показатели за каждым структурным подразделением, получим более четкие данные о зоне ответственности отделов и руководства компании в целом.

Табл. 1. Закрепление ключевых показателей эффективности за отделами металлоторговой компании

Далее на примере отдела продаж покажем, каким образом система мотивации по ключевым показателям эффективности способна стимулировать работников отдела на достижение общих целей компании. Для этого необходимо определить долю каждого показателя в общем премиальном фонде заработной платы отдела. Допустим, на сегодняшний день наиболее важным для компании является достижение плановых объемов реализации, маржинального дохода на единицу продукции и количества стабильных клиентов. Общая доля этих показателей в формировании премиального фонда отдела составит 70%.

Табл. 2. Распределение премиального фонда отдела продаж по ключевым показателям эффективности

Но как быть, если отдел перевыполнит плановый показатель? Можно ли это расценивать как шаг вперед на пути к общим целям компании? Конечно же, да, и такие результаты должны в должной мере поощряться с применением системы поправочных коэффициентов.

Беря за основу плановые и фактические данные показателей эффективности, можно рассчитать размер премиального фонда отела. Поправочные коэффициенты в системе премирования позволяют поставить в зависимость премию сотрудника от качества выполнения того или иного показателя. Данные из таблицы 4 говорят, что отдел продаж выполнил план по доходу от реализации продукции, количеству регионов присутствия, эффективности использования средств на рекламу и оборачиваемости товарных запасов. Учитывая фактическое выполнение плановых показателей и систему поправочных коэффициентов, премиальный фонд отдела продаж составил 16230,00 грн.

Табл. 4. Расчет премиального фонда оплаты труда по отделу продаж предприятия

Хотя отдел и не выполнил план по некоторым отдельным показателям, перевыполнение показателей по другим (не менее важным) критериям позволит ему получить премиальные выплаты на более высоком уровне. Реализуя общую стратегию компании, следует учитывать, что доля мотивации по определенному показателю эффективности со временем может изменяться. Например, на начальном этапе компания может уделять больше внимания вопросу расширения географии присутствия. Повысив долю этого показателя в мотивационном пакете, можно в короткие сроки достигнуть этой цели. В дальнейшем целесообразно сфокусироваться на увеличении продаж в новых регионах присутствия. Следовательно, акцент сместится на достижение плановых показателей по объемам продаж в натуральном выражении. На заключительном этапе стратегии больше внимания можно уделить удержанию клиентов (через показатель доли постоянных клиентов) или росту маржинального дохода на тонну проданного товара. Позволяя системе мотивации вести себя гибко, мы тем самым шаг за шагом приближаемся к тем стратегическим целям, достижение которых мы еще вчера ставили под сомнение.

Дмитрий Ткалич

Читайте также:

Управление компанией через систему ключевых показателей эффективности (KPI). Часть 1: Простыми словами о главном

Управление компанией через систему ключевых показателей эффективности (KPI). Часть 2: Постановка задачи