Совершенствоваться или уйти

Мировой финансовый кризис стал нелегким испытанием для отечественной металлоторговли. На протяжении последних лет рост объемов продаж и стабильное увеличение емкости внутреннего рынка способствовали значительному снижению уровня конкурентной борьбы. На нем не было тесно ни мелким металлоторговцам, ни крупным сервисным металлоцентрам, аффилированным с производителями. Легкий доступ к источникам финансирования создавал самые благоприятные условия для успешного развития бизнеса. Как следствие, доля продаж металлопродукции на внутреннем рынке через сбытовые металлоцентры к 2008 году возросла до 25 %, что сопоставимо с аналогичными показателями в США. Но даже в кризисное время (не говоря уже о благополучном) количественные параметры отрасли остаются далеки от качественных стандартов управления. Металлоторговля, пройдя в составе бизнес-сообщества 18 лет гонки за выживание, сегодня вынуждена решать вопросы «кто мы такие», «кому нужны» и, главное, – «куда идем»? Выход на новый уровень понимания проблем, стоящих перед отраслью открывают современные идеи управления и новое качество бизнес-мышления. Нужно понимать кому, что и как нужно делать сейчас, чтобы иметь возможность вообще хоть что-то делать завтра. Для осмысления этих вопросов нам придется глубже окунуться в сущность металлоторговли как разновидности торговой деятельности.

Металлургические заводы Украины не держат значительных запасов конечной продукции, а отгружают металл на основании предварительных заявок с обязательной предоплатой. Часто период между предоплатой заводу-производителю и поставкой продукции на склад составляет от 30 до 45 дней. Также металлотрейдер может закупать продукцию у другого металлоторговца (средний разрыв между предоплатой и поставкой – 3 дня). В целом же по отрасли усредненный период оборачиваемости дебиторской задолженности по выданным авансам достигает 14 дней.

Успешное позиционирование на рынке для любого торговца сопряжено с необходимостью формирования определенного ассортимента товарных запасов. Среднее время хранения товарных запасов на складе составляет 45 дней. Естественно, не весь товар хранится такое длительное время, есть позиции, которые, что называется, «долго не залеживаются» (особенно в сезон – арматура, балка, лист). Но в некоторых случаях, для большего удовлетворения конечных покупателей, трейдеру приходится идти и на некую «экзотику» в товарных запасах (шестигранник, толстостенные трубы и пр.) Таким образом, с учетом вышесказанного, среднее время хранения запасов и приближается к 45 дням. В процессе продаж предприятие осуществляет реализацию с отсрочкой платежа (средний срок возврата дебиторской задолженности покупателями равен 7 дням) и по предварительной оплате от покупателей (обычный срок поставки по полученным предоплатам 3 дня). Средний срок отвлечения денежных средств покупателями составляет 4 дня. Оперируя этими данными, несложно подсчитать, что всего оборотный капитал металлоторгового предприятия отвлекается на следующее количество дней: 14 дней + 45 дней + 4 дня = 63 дня.

Используя данные по конкретному металлоторговому предприятию, а также уровень рентабельности продаж по валовой прибыли (разница между продажной ценой и закупочной, выраженная в процентном отношении к закупочной цене), можем определить годовую рентабельность продаж по валовой прибыли. Допустим, условное металлоторговое предприятие закупает продукцию в среднем по 5 тыс. грн за тонну, а реализует конечному потребителю по 5,4 тыс. грн. Таким образом, рентабельность продаж по валовой прибыли составляет 8 %, а в годовом исчислении показатель рентабельности приблизится к 46,3 %. Сопоставив полученные данные в денежном выражении с постоянными затратами компании (заработная плата, расходы по транспорту и содержанию складской инфраструктуры), можно уже более конкретно судить об эффективности деятельности предприятия в целом.

Теперь попробуем проанализировать возможности металлотрейдера по увеличению объемов продаж в годовом исчислении на 10 млн грн: 10 млн грн делим на (364 дня : 63 дня) и получаем 1,7 млн грн.

Соотношение (364 дня : 63 дня) говорит нам о том, сколько раз оборачиваются на протяжении года ресурсы, вложенные в оборотный капитал предприятия. Из расчетов видно, что для увеличения объема продаж на 10 млн грн металлоторговому предприятию необходимо привлечь 1,7 млн грн. Казалось бы, все просто: привлечение кредита или инвестирование средств способно решить любые проблемы, а безграничный рост продаж станет вполне досягаемым. Но, во-первых, в кризисных условиях привлечение инвестирования или кредитования стало невероятно сложным делом, а во-вторых, уровень процентных ставок сегодня таков, что они «съедят» всю прибыль компании. Выход видится в другом: расширить горизонты продаж с минимальными дополнительными вложениями (или даже вовсе без них) нам поможет соблюдение простых правил управления оборотными средствами компании. Далее в статье речь пойдет об управлении оборотными средствами металлоторгового предприятия, а именно о его четырех основных составляющих: планировании и бюджетировании; управлении запасами; управлении дебиторской и кредиторской задолженностью; системе мотивации сотрудников отделов закупок и продаж.

Приступая к бюджетированию любой компании (металлоторговля не исключение) следует четко понимать, для чего это нужно и какие именно цели стоят перед предприятием в дальнейшей перспективе. Другими словами, увлекаться бюджетированием ради него самого – абсурдно. Бюджетирование на предприятии призвано решать вопросы планирования объемов реализации, затрат компании, уровня дебиторской и кредиторской задолженности, нивелировать возможные кассовые разрывы, определить необходимость и целесообразность привлечения заемных средств. Не стоит также уделять чрезмерного внимания статьям затрат, имеющим невысокую стоимость, но требующим значительных затрат времени и усилий для планирования и дальнейшего контроллинга.

В отечественной практике построение гибких бюджетов, призванных учитывать изменения внешней среды (уровень цен производителей, курсовые колебания валют, законодательные изменения) и повышать точность составленных планов, часто является проблематичным моментом. В этой связи хотелось бы напомнить о возможности внесения корректив в составленные планы и прогнозы. Изменения при этом не должны делаться чересчур часто, их количество не должно превышать уровня, достаточного для учета всех возможных корректив внутри компании. Последующему контроллингу в процессе бюджетирования не должна отводиться второстепенная роль, а план-фактный анализ должен проводиться систематически и с выявлением тех факторов, влияние которых на достижение запланированных показателей имеет неблагоприятный характер. Эффективное бюджетирование на любом предприятии невозможно без построения финансовой структуры, определения регламента, состава и полномочий бюджетного комитета. И, наконец, с определением этих параметров необходимо приступить к автоматизации системы бюджетирования, что позволит ускорить процессы составления бюджета и повысить их гибкость в процессе выполнения.

Оптимизация складских запасов

Как известно, значительную долю в оборотном капитале металлотрейдера составляют запасы товарной продукции. Помимо этого, при формировании запасов металлопродукции трейдеры зачастую прибегают к практике заимствований, о несостоятельности которых в нынешних условиях мы уже говорили.

Но несмотря на то, что практически все управленцы высшего звена должны понимать необходимость эффективного управления запасами, на практике сплошь и рядом возникают ситуации затоваривания или, напротив, – дефицита отдельных товарных позиций. Для наглядности приведем выписку из складских остатков одного из металлоторговых предприятий (табл. 1).

Табл. 1. Складские остатки на отчетную дату

Как видно из таблицы, запаса трубы хватит на 9 месяцев продаж, швеллера 12П – на 5 месяцев. Такие цифры нельзя объяснить никакой целесообразностью. Налицо обычное затоваривание складов низкооборачиваемой продукцией. И хотя этот пример кажется чересчур комичным и даже нереальным, на практике он встречается не так уж и редко. Загляните в свои отчеты: сколько и чего на сегодня закуплено вашими сотрудниками? А теперь ответьте на вопрос: создает ли запас металлопродукции в размере 5-9 месяцев продаж дополнительную надежность перед покупателями, если максимальное время пополнения (время на подачу заявки и доставку от поставщика) составляет от 3 до 45 дней? Ответ, думаю, очевиден. Ниже мы рассмотрим причины такого положения дел.

Сотрудники отдела снабжения, формируя товарные запасы, зачастую сталкиваются с дилеммой: «Какими партиями закупать продукцию?». Поставки небольшими, «мобильными» машинными нормами чреваты более высокими транспортными издержками (к тому же довольно часто завод-изготовитель просто не осуществляет отгрузку машинными нормами). Более крупным вагонным закупкам присущи как свои недостатки (опасность затоварить склад), так и свои преимущества – начиная от скидки за счет объема и заканчивая невысокими затратами на транспортировку. По нашему мнению, приоритет при выборе размеров закупки должен всегда оставаться за практичностью: низкооборачиваемую продукцию нужно приобретать более мелкими партиями (и наоборот).

Рассмотрим основные причины того, почему сотрудники отдела закупок могут формировать излишне большие запасы. Прежде всего, крупную партию металла брать выгоднее (особенно у производителя). Компания экономит при этом как на транспортных затратах, так и за счет более выгодной (оптовой) цены. Еще одна причина (зачастую накладывающаяся на первую) – многие металлургические заводы отгружают прокат только вагонными нормами, не оставляя покупателю иного выбора. Кроме того, управление закупками и запасами сплошь и рядом «держится» лишь на интуиции и опыте сотрудников компании, не использующих при этом даже элементарных возможностей современных технологий. И, наконец, одна из самых главных причин неэффективного управления запасами лежит в области политик, которые (регламентировано или не регламентировано) используются персоналом компании при управлении закупками.

Разберем один из примеров корректировки подобных политик для низкооборачиваемых товаров в ассортименте металлотрейдера, который заключается в изменении политики закупки вагонных норм (до 65 тон) на политику закупки автомобильных партий (1-10-20 т).

Благодаря этому шагу можно избежать создания избыточных запасов товаров на 10-20 месяцев продаж. Для определения наиболее оптимального канала поставок продукции на предприятие необходимо сравнить прибыльность продаж по отдельным каналам закупок. С этой целью приведем примерный расчет прибыльности по отдельным каналам поставок трубы 3262 32х6.

Табл. 2. Определение эффективности поставок по отдельным каналам (автотранспортом и ж/д транспортом)

Данные вышеприведенной таблицы говорят, что несмотря на более низкую стоимость закупки трубы непосредственно у производителя и низкие затраты на ее транспортировку, выгоднее все-таки будет использование канала поставок автомобильным транспортом.

В процессе управления дебиторской и кредиторской задолженностью необходимо руководствоваться основным правилом: «Оборачиваемость активов, умноженная на рентабельность продаж, обеспечивает прибыльность компании». Рентабельность продаж в условиях конкуренции является величиной ограниченной. А потому на первое место выступает оборачиваемость активов. Именно она способна заметно повысить эффективность деятельности металлотрейдера и принести акционерам максимально возможную прибыль (не последнее место при этом должен занимать контроль за дебиторской и кредиторской задолженностью).

Управление взаиморасчетами

Причин неэффективного управления взаиморасчетами обычно может быть несколько. Среди них: элементарное неиспользование возможностей автоматизированных систем и неорганизованность финансовой службы кредитного контроллинга (по установленным лимитам отгрузки на клиента, по срокам оплаты или поставки, суммам просроченной дебиторской задолженности). Сюда же относится отсутствие оперативной управленческой информации о состоянии взаиморасчетов.

Зачастую у компании отсутствует элементарная кредитная политика, подразумевающая под собой всего лишь три ответа на простые вопросы: кому предоставлять кредит, на каких условиях и в каких размерах? Нередки случаи, когда сотрудники отдела продаж (ответственные за контакты с покупателями) не мотивированы на своевременный возврат дебиторской задолженности. На последнем моменте, учитывая его важность, нужно остановиться более подробно.

Продажи в металлоторговле – это преимущественно активные продажи, которые основываются на личных отношениях менеджера и покупателя. Для обеспечения роста объемов продаж (и компании в целом) на первое место выходит мотивация менеджеров по продажам. В большинстве металлоторговых компаний менеджеры по продажам заинтересованы, прежде всего, в объемах фактически реализованной продукции. При этом вопросы прибыльности продаж и своевременного возврата дебиторской задолженности остаются «второстепенными». Чтобы избежать подобного негативного результата, рекомендуем в качестве базового показателя выбирать не объем продаж, а маржинальный доход, полученный от продажи (разница между выручкой от реализации и себестоимостью приобретения продукции). Кроме этого (для улучшения контроля со стороны менеджеров за возвратностью дебиторской задолженности) необходимо из общей величины маржинального дохода, полученного от продаж, вычитать сумму дохода по тем операциям, полная оплата по которым не была произведена в отчетном периоде.

Вышеперечисленные правила позволят любому металлоторговцу оптимизировать финансовые ресурсы, снизить зависимость от заемного капитала и повысить управляемость компании в целом. Понятно, что среди металлотрейдеров есть и те, которые благодаря тесным связям с производителем (подразумевающие эксклюзивные условия поставок и практически неограниченный товарный кредит), и так чувствуют себя вполне благополучно. Но не нужно забывать о том, что рынок – это динамическая, постоянно меняющаяся структура. Конкуренты всеми силами пытаются (и будут пытаться в дальнейшем) укрепить свое положение на рынке и пошатнуть ваше. С этой точки зрения любые ваши недочеты в управлении оборотным капиталом являются недопустимой роскошью, неизбежно ведущей к денежным и рейтинговым потерям.

Дмитрий Ткалич