Построение эффективной системы внутреннего финансового контроля в металлоторговой компании

Главные вопросы, стоящие на повестке дня перед собственниками и управляющими менеджерами любой металлоторговой компании, следующие:  «Как эффективнее использовать активы компании?», «Как сохранить и обеспечить целостность активов?», «Как создать эффективную систему сбора информации для принятия эффективных управленческих решений?». Все они лежат в плоскости внутреннего финансового контроля компании. Внедрение системы внутреннего контроля позволит обеспечить надежность финансовой информации и снизить риски принятия ошибочных решений. Система внутреннего контроля необходима как самостоятельным юридическим лицам, так и группам компаний (холдингам, корпорациям). Искажение данных в отчетности зачастую связано с ошибками обработки первичных документов, неверно выстроенными бизнес-процессами компании или (что еще хуже) недобросовестным поведением персонала.

Несмотря на то, что в зарубежной практике система внутреннего контроля получила широкое распространение, немногие металлотрейдеры осознают ее необходимость. Ведь эффект от внедрения процедур внутреннего контроля не всегда может быть получен мгновенно, а его количественная оценка зачастую затруднена. В связи с этим приведем пример из реальной жизни, связанный с одной из крупных металлоторговых компаний, в которой отсутствовала практика проведения инвентаризации товара на складе. Руководство компании полностью полагалось на порядочность своих сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на протяжении многих лет совместной работы. Каково же было их разочарование, когда выяснилось, что излишки металла (получаемые от поставщика за счет погрешностей при взвешивании) продавались «в обход» кассы предприятия. В ситуации, конечно, разобрались, виновных наказали, но вот сумму ущерба никто так и не смог выяснить: непонятно было, с какого периода и в каком объеме эти злоупотребления имели место.

Задумайтесь, не сталкивались ли вы с такими ситуациями, когда:

• при выдаче денежных средств под отчет по окончании периода не получали отчета об их использовании (как вариант, при отчете об использовании ранее выданных средств использовались подложные документы – чеки, квитанции, расходные накладные);
• затребовав у покупателя погашения задолженности за поставленную продукцию, вы получали заверение, что долг давно оплачен. При дальнейшем разбирательстве всплывали красноречивые факты воровства (временного займа) со стороны ответственного менеджера;
• поступившие требования от поставщиков погасить задолженность приводили вас в бешенство по той причине, что вы недавно уже поручали отделу снабжения рассчитаться с поставщиком и выделяли необходимые для этого средства;
• предоставленные вашим бухгалтером отчеты не соответствовали действительности – товарные запасы на складе оказывались в меньшем объеме, прибыль за короткое время просто «испарялась», а запланированные ранее расходы едва покрывали доходы компании.

Если эти проблемы знакомы вам не понаслышке – наступило время внедрять систему внутреннего контроля в компании.

Современная практика внутреннего финансового контроля на предприятии весьма разнообразна. Причем как по формам, так и по методам. Но в целом, как отечественная, так и зарубежная практика внутреннего финансового контроля, по сути, касаются одних и тех же аспектов:

• Контроль достоверности и полноты финансовой отчетности, предоставляемой внутренним и внешним пользователям.
• Обеспечение сохранности активов, целевое и эффективное использование средств компании.
• Контроль достижения поставленных краткосрочных и долгосрочных задач.

Мы не будем подробно останавливаться на теоретических аспектах внутреннего контроля. Эти сведения каждый из вас может найти (в избытке) в общедоступных источниках. Главную ценность представляет освещение внутреннего финансового контроля применительно к металлоторговой отрасли, с учетом присущих ей особенностей организации бизнеса.

Табл. 1. Характеристика ключевых бизнес-процессов в металлоторговле с позиции возникновения рисков

Оценивая возможные риски в деятельности металлоторговой компании, мы обратили внимание лишь на ключевые бизнес-процессы: закупка, транспортировка, хранение и продажа металла. Но существуют еще и другие важные аспекты деятельности компании (например, бухгалтерский и налоговый учет, подготовка отчетности, управление персоналом и пр.). Хоть они и не имеют такого глобального влияния на деятельность металлотрейдера, при постановке внутреннего контроля должны быть в полной мере оценены на предмет риска.

Далее рассмотрим, какими контрольными процедурами можно снизить и риск, и его нежелательные последствия для компании.

Табл. 2. Процедуры внутреннего контроля в металлоторговле

Определив самые необходимые контрольные процедуры для снижения рисков (и возможных последствий), периодичность их проведения и круг ответственных лиц, можно приступать и к поэтапному внедрению системы внутреннего контроля в компании.

Условно процесс внедрения системы внутреннего контроля включает четыре основных этапа:

• определение направлений контрольной деятельности;
• описание ключевых бизнес-процессов;
• анализ и контроль рисков;
• оценка состоятельности и результативности внутреннего контроля.

Внедрение системы внутреннего контроля следует начать с определения структуры и направлений деятельности, требующих проведения контрольных процедур. Введение контрольных процедур во всех подразделениях и направлениях деятельности приведет к тому, что на реализацию подобного проекта потребуются значительные затраты, большая часть которых не окупится или окупится совсем не скоро. В металлоторговле контроль необходимо распространить на ключевые бизнес-процессы: продажи, закупки, хранение и логистика, учет и составление управленческой отчетности. Для того, чтобы выстроить эффективную систему контроля, нет необходимости описывать все бизнес-процессы подразделений, которые были отобраны для внедрения процедур внутреннего контроля. В такой ситуации система контроля будет неоправданно громоздкой и неуправляемой. Для ограничения бизнес-процессов следует определить наиболее существенные из них. Помочь вам в этом помогут счета бухгалтерского или управленческого учета, в которых накапливается наиболее существенная информация об активах, обязательствах, затратах, прибыли и капитале компании. Например, отобрать можно счета бухгалтерского учета, оборот за период по которым составляет более 10 % от выручки компании. Лучшим способом точно идентифицировать риски, связанные с теми или иными бизнес-процессами, считается анализ накопленной ранее информации о негативных событиях (ошибки в отчетности, кражи, порча товарно-материальных ценностей и т. д.), периодичности их возникновения и размере причиненного ущерба. Но такую информацию можно почерпнуть только в компаниях, внедривших систему контроля. В других случаях идентификация рисков может быть полностью возложена на экспертов – руководителей подразделений. Например, заведующий складом, имеющий продолжительный опыт, может с высокой долей вероятности сказать, сколько ошибок возникнет при высокой погрешности весов (при определенном товарообороте за период времени). На этапе внедрения экспертные оценки могут обладать большой погрешностью, но в будущем, после внедрения системы внутреннего контроля и накопления достаточного количества данных о возникших ошибках в работе подразделений, состав рисков и их существенность могут быть оценены с высокой точностью.

Эффективная система внутреннего контроля требует систематической оценки контрольных процедур на предмет ее удовлетворительности принятым требованиям.

Оценка системы контроля проводится по двум направлениям:

• соблюдение разработанных регламентов контрольных процедур;
• появление ошибок в отчетности, которые не были предотвращены системой контроля.

Если у вас еще остались сомнения в целесообразности применения в вашем бизнесе системы внутреннего финансового контроля, обратитесь к практике ведущих компаний – лидеров рынка. У них внутренний контроль давно уже превратился в традиционный инструмент снижения рисков.

На первый взгляд, бросается в глаза то, что внутренний контроль существенно усложняет работу предприятия и его структурных подразделений, приводит к череде бюрократических согласований. Да, так оно и есть, но овчинка стоит выделки: размер потерь с течением времени будет только уменьшаться, стремясь к нулю.

Дмитрий Ткалич