Система сбалансированных показателей. Часть 3

То, что принесет вам ценность

В металлоторговле, как известно, главными факторами успеха работы компании являются эффективные продажи. Это и неудивительно: покупай дешево, продавай дорого, обеспечь для потребителя максимально хорошие условия работы – и успех обеспечен. На практике работа с клиентом ведется преимущественно через отдел продаж и склад (обеспечивающий отгрузки металла).

Получается, что от эффективности работы этих структур в полной мере зависит успех всей компании. Именно поэтому издательство «Металлика» предлагает более глубоко рассмотреть  особенности внедрения ССП в этих подразделениях.

В рамках общей стратегии развития ООО «Металлотрейд», нам, прежде всего, стоит выяснить:

• какие цели стоит ставить перед отделом продаж и складом;
• каким образом поставленные цели будут связаны между собой и с общими целями развития компании;
• какая система показателей применима к отделу продаж и складской инфраструктуре при оценке достижения поставленных целей;
• какими инициативами возможно достижение текущих и перспективных целей этих подразделений.

Начнем с отдела продаж. Стратегические цели отдела должны быть неразрывно связаны с общими целями компании по всем перспективам развития. Например, если целью развития компании является рост ее прибыльности, то отдел продаж может поспособствовать увеличению рентабельности продаж. Ставя за цель развитие сервиса дополнительных услуг (в перспективе маркетинга и рынков), отдел должен стимулировать продвижение этих услуг среди клиентов. Улучшая бизнес-процессы в отделе, мы тем самым способствуем управляемости компании в целом. И так по всем возможным перспективам развития компании.

Следующим (низшим) уровнем внедрения ССП в нашей компании будет разработка стратегической карты для отдельно взятого менеджера отдела продаж. Цели, показатели их оценки, а также инициативы этого менеджера по продажам должны  генерироваться отделом продаж в целом. В практической деятельности они, как правило, «созвучны» с отделом, хотя могут и немного отличаться. Главное, что меняется, – масштаб представления целей, показателей и инициатив (в первом случае для одного сотрудника, во втором – для всего отдела). Также необходимо учесть, что в рассматриваемом примере менеджер по продажам ведет работу по обслуживанию клиентов и продаже товара. Очень часто менеджер по продажам совмещает несколько обязанностей (например, функции по закупке металла и административные функции). В этом случае карта целей и инициатив должна учитывать место менеджера в компании и специфику той работы, которую он выполняет. Логика рассуждений сотрудника отдела продаж при правильной постановке ССП должна выглядеть примерно следующим образом:

• Я повышаю свой квалификационный уровень, чтобы лучше и качественнее обслужить клиента.
• Обслуживая клиента качественно, я привлекаю новых клиентов и способствую переходу их на постоянное обслуживание в мою компанию.
• Достигнув высокого уровня постоянства и удовлетворенности клиентов, я могу рассчитывать на достойную заработную плату и ее стабильный рост в долгосрочной перспективе.
• Работая над  совершенствованием скорости оборота дебиторской задолженности покупателей и товарных запасов на складе, я способствую повышению эффективности компании и ее прибыльности.
• Работая в эффективной и  прибыльной компании, я могу быть уверенным в завтрашнем дне и своей востребованности как квалифицированного специалиста и пр.

Теперь рассмотрим складскую инфраструктуру. Она для металлоторговли не менее важна, чем продажи. Каждый из металлоторговцев наверняка знает, что длительные очереди при загрузке, долгая процедура выписки документов, ошибки при взвешивании металла зачастую сводят на нет все усилия продавцов. Поэтому стратегические цели и инициативы склада ООО «Металлотрейд» должны выглядеть следующим образом:

Как видим, склад компании ориентирован на общие стратегические цели ее развития, но в то же время имеет свои цели, инициативы их достижения и показатели измерения.

Выбрать цели для металлоторговой компании дело, конечно, важное. В нашем примере с ООО «Металлотрейд» они носят долгосрочный характер и выглядят довольно амбициозно. А вот достижимы ли они? В этом вопросе нам поможет система мотивации персонала. Не забывайте, что главным двигателем всех процессов, происходящих в вашей компании, остаются сотрудники. Построение системы мотивации  в ССП основано на KPI (ключевых показателях эффективности). Выбрав (в зависимости от периода) цель и оценив ее KPI, можно мотивировать персонал на достижение этой цели. Учитывая, что целей у нас множество и достижение некоторых из них может быть промежуточным этапом для других (когда цели устанавливаются на разные периоды времени), мотивация персонала привязывается к нескольким KPI. В конечном итоге, вы можете добиться поставленных целей и достигнуть сбалансированного развития компании в долгосрочной перспективе.

Таким образом, внедрение ССП в небольшой (или средней по размерам) компании выглядит абсолютно реальным. Конечно, процесс внедрения системы нельзя назвать простым и быстрым. Даже в небольших компаниях внедрение ССП может занять от 6 месяцев и больше. Главное в этом деле – начать его, заручившись поддержкой коллектива. Именно он способен стать главным двигателем вашей компании к намеченным целям.

Дмитрий Ткалич

Читайте по теме:

Система сбалансированных показателей. Часть 1: Управлять можно только тем, что поддается измерению

Система сбалансированных показателей. Часть 2: Определяем перспективы и цели деятельности компании